пазл ТИМБИЛДИНГА

Америка
№48 (606)

Есть такая довольно сложная игра, называемая «пазл» (загадка). Не все умеют с ней справиться. Многие сдаются на полпути. Нужно из, скажем, тысячи мелких с различными по кривизне краями кусочков собрать красивую картину с пейзажем, забавным рисунком, историческим персонажем и т.п. Эту игру напоминает тимбилдинг – создание команды.
Когда предприимчивый человек затевает бизнес, он создает бизнес-план. Из него можно узнать многое – где бизнес будет расположен, какова будет его продукция, сырье, доходы, расходы, маркетинг, возможные конкуренты. Если бизнес требует участия многих людей, то, в лучшем случае,  будет нарисована структура управления, список должностей. А вот такая тема, как тимбилдинг редко упоминается в пособиях по подготовке бизнес-планов. А ведь она посвящена решению важнейшей проблемы – как нацелить всех участников бизнеса на достижение цели, ради которой он и затевается, т. е. речь идет о применения идеи пазла на людях – соединение разных людей друг с другом в команду, способную привести бизнес к успеху.
Тому, что о тимбилдинге говорят меньше, чем нужно, есть объяснение. Под влиянием теоретиков и практиков бизнеса, пропаганды личного успеха американец, нанимаясь на работу, больше всего озабочен своей личной перспективой роста. Тимбилдинг требует от каждого думать не столько о личном успехе, сколько об успехе команды. Причем он учит тому, что успех команды всегда превышает простую арифметическую сумму успехов каждого из ее членов.
Теоретики тимбилдинга делят людей, работающих в одной организации, на три вида коллективов – staff (персонал),  group (группа) и  team (команда). Разница между ними определяется способом формирования цели их деятельности, взаимоотношением босса с подчиненными и подчиненных между собой.
Для персонала характерно: 1) цель задает босс; 2) распределение обязанностей определяется боссом; 3) общение происходит только между боссом и подчиненным; 4) подчиненный выполняет только свое задание; 5) от подчиненного требуется лояльность – быть «хорошим солдатом»; 6) общение между подчиненными определяется только желанием босса; 7) конфликты между подчиненными разрешает только босс; 8) для босса самое важное, чтобы работа была выполнена; 9) для подчиненного самое важное, сделать карьеру.
В группе люди: 1) незначительно связаны между собой; 2) практически не оказывают поддержки друг другу; 3) ограничены в кругозоре относительно общего результата работы; 4) склонны к созданию антагонистических подгрупп, но конфликты скрывают и стараются их смягчить; 5) скрывают свою сущность; 5) бросают новичков на произвол судьбы, но требуют от них лояльности. В группе нет синергии – результат усилий членов группы меньше арифметической суммы их личных вкладов в дело. Лидер группы манипулирует ее членами в собственных целях.
В команде: 1) открыты широкие возможности для дискуссий; 2) члены оказывают всестороннюю поддержку друг другу; 3) новое создается в условиях открытости; 4) разные по назначению и функциям группы легко объединяются в одну команду; 5) люди не скрывают своей сущности, доброжелательно принимают новых членов, помогают им приобрести качества члена команды; 6) лидер всегда открыт для общения и дискуссии с любым количеством членов команды; 7) цель работы команды вырабатывается лидером путем обсуждения со всеми членами команды; 8) в совместном обсуждении определяется задание каждому; 9) поощряется инициатива каждого; 10) между членами команды царит доверие, взаимопомощь,  забота друг о друге; 11) все открыто делятся между собой необходимой информацией; 13) споры и конфликты считаются источником творчества, 14) результат работы команды обладает синергией. Люди получают удовольствие от совместной работы и стремятся сохранить команду как можно дольше.
В связи с подобным разделением людей в организации теоретики тимбилдинга делят руководителей на менеджеров и лидеров. Если человек способен выполнять роль лишь менеджера, т.е. руководить персоналом или группой, то он: 1) занимается администрированием; 2) обладает осознанием лишь ближней перспективы работы своих подчиненных; 3) всегда спрашивает «как» и «когда»; 4) смотрит больше назад, чем вперед; 5) предпочитает статус-кво, а не риск; 6) не умеет ставить цель и не придает постановке цели принципиального значения.
Чтобы стать лидером команды, человек должен 1) быть настроен на обновление во всех аспектах работы команды; 2) видеть свою и членов своей команды дальнюю перспективу; 3) всегда спрашивать «что» и «почему»; 4) смотреть не назад, а вперед; 5) не бояться риска и уметь его просчитывать; 6) ценить значимость целевой установки, уметь вырабатывать цель деятельности команды, оценивать ресурсы и альтернативы её достижения; 7) уметь настраивать людей на командную работу.
Последнее качество лидера особенно важно. Казалось бы, кто, как не авторы программ для изготовления игр «пазл», являются ли наилучшими кандидатами на такую роль. Ведь они решают непростую задачу: разрезать целую картину на такие мелкие кусочки, контуры которых не повторяются и позволяют при этом однозначную состыковку их между собой для получения исходной картины. Как решается такая задача, трудно сказать. Интернет эту тайну не раскрывает. Но перед лидером команды стоит куда более сложная задача. Ее можно решать, пытаясь объединить два встречных процесса. Первый напоминает работу изготовителя «пазла». В качестве цельной картины выступает цель работы команды. Мало того, что постановка цели – специальная процедура, ничего общего не имеющая с выдвижением лозунга или пропагандистской формулы. Правильно поставленную цель (а как ее правильно поставить – особая тема) затем нужно разбить на иерархию подцелей и спуститься по этой иерархии до таких подцелей, достижение которых уже можно поручить отдельному человеку.
Второй процесс совершенно не знаком создателям игровых «пазлов». Ведь нужно из имеющихся в наличии кусочков (то бишь людей) с их собственной кривизной краев (то бишь людскими качествами) собрать цельную картину (то бишь достичь поставленной цели). Понятно, что здесь нужно заниматься корректировкой кривизны краев, притиркой их, т.е. работой с людьми, их воспитанием, обучением работе в команде.
Поэтому менеджеров много, а лидеров мало. Поэтому все кадровики, нанимая человека на работу, хотят получить готовое, чтобы менеджерам, желающим считаться лидерами, не особенно напрягаться. Им нужно, и все нанимающиеся это знают, чтобы претендент уже был готовым «team player» - командным игроком. Претенденты, конечно, на интервью уверяют, что они – отличные тимплееры. Но проверить это можно, лишь увидев человека в реальной работе. И если что-то окажется не так, то возникают два варианта: его либо увольняют, либо учат командной игре.
При втором варианте у лидеров команд и ее членов есть много возможностей. Для них существует целый ряд учебной литературы. Пользуется популярностью, в частности, книга автора В.C.Miller «Quick Teambuilding Activities for Busy Managers: 50 Exercises That Get Results in Just 15 Minutes (Paperback). Есть фирмы, которые консультируют, тренируют лидеров и членов команд, например, Inner Work в Нью-Йорке. Придумано огромное количество командных тренировочных игр.
 Повысить эффективность бизнеса – мечта бизнесменов. Сделать карьеру и добиться успеха – мечта всех. К сожалению, далеко не все понимают, что их успех может быть достигнут не только за счет выдающихся индивидуальных качеств. Где-то нужно поступиться себялюбием, прийти на помощь другому, принять её, пожертвовав амбициями. Короче, стать настоящим тимплеером. Глядишь, мечта превратится в явь гораздо быстрее.