Большие надежды малого бизнеса

Америка
№30 (692)

Используя небольшие полоски холста и короткую веревку, человек  взбирается на стоящую возле одной из государственных школ в Майами  50-футовую мачту, чтобы снять с нее звездно-полосатый флаг с поблекшими от времени красками. Работает быстро, мастерски, красиво...

Собственно говоря, иначе и быть не может: Скотт Петерсон - верхолаз-профессионал с большим стажем, глава семейного бизнеса, основанного в 1926-м году. Процветавший более восьмидесяти лет, в этом году он может закрыться, а его хозяин - объявить себя банкротом, как это уже произошло в последнее время со множеством небольших компаний.
Экономические кризисы, словно хулиганы, первым делом нападают на малых и слабых, но вряд ли какие-нибудь из жертв чувствуют себя более уязвимыми, чем семейные бизнесы. Большинство их используют лишь нескольких работников, чаще всего близких родственников, и банкротство означает для владельцев конец дела, носящего имя их предков. По ним больнее всего ударил вызванный развивающейся депрессией рост безработицы.
Согласно данным Бюро трудовой статистики, американские фирмы, на которых трудятся от одного до 19 работников (почти все они семейные), за период со второго квартала 2007-го по третий квартал прошлого года потеряли около 800 тысяч рабочих мест. Это более половины всех потерь частного сектора для группы компаний, которые обеспечивают работой приблизительно пятую часть всего работоспособного населения страны.
«Речь идет даже не о том, что мы теряем любимую работу и должны искать новую, - поясняет Скотт Петерсон. - Мы теряем корпорацию, которой 83 года. Мы теряем наш дом. Мы теряем  кредит. Мы теряем все».
К чему может привести разрушение семейного бизнеса, насколько это опасно, говорят цифры. В Америке насчитывается около 26 млн. малых предприятий, которые ежегодно  обеспечивают 60-80 процентов общего числа новых рабочих мест и около половины валового внутреннего продукта (ВВП) всего частного сектора. Понятно, что благополучие малого бизнеса – это благополучие всей страны.
Компанию Петерсонов основал в штате Нью-Джерси Гарри Хэгэн, немецкий иммигрант, который изучил на флоте такелажные работы и передал это умение своему пасынку, Гарольду А. Петерсону-старшему. 
Сначала флаги были только побочным занятием. «По большей части мы ремонтировали шпили домов, дымовые трубы, водяные баки и красили их», - рассказывает 80-летний Гарольд Петерсон-младший,  которого отец привел в бизнес еще до того, как он взял в руки бритву. В 14-летнем возрасте отец заставил его взобраться на 125-футовый деревянный флагшток в местной школе, чтобы починить порвавшуюся веревку; позже они вместе подвешивали флаги и строили радиомачты.
В самые лучшие времена в компании верхолазов было шесть работников, связанных кровным родством. Они устанавливали флагштоки на новом стадионе футбольной команды Miami Dolphins, около международного аэропорта, в бесчисленных новых комплексах кондоминиумов и даже около особняков таких знаменитостей, как Сильвестр Сталлоне и промоутер боксеров Дон Кинг.
Подобно многим владельцам семейных фирм, Петерсоны тесно связаны с местными жителями. Они берутся обслуживать флаги в школах, работают с бойскаутами, обучая детей описанной в Кодексе о Флаге Соединенных Штатов (Flag Code) церемонии сжигания обветшавших флагов. И даже теперь, в том незавидном положении, в каком они оказались, бесплатно выдают самым бедным патриотически настроенным клиентам новые флаги.
На пике своего благоденствия компания зарабатывала до пятисот тысяч долларов в год. Сейчас ее хозяин, отошедший от дел из-за болезни жены, мечтает лишь о том, чтобы расплатиться с долгами: «Нас всегда считали честными людьми, - говорит Петерсон. – И мы сгорели бы со стыда, если бы сказали: «Мы банкроты».
Однако и он, и его сыновья понимают, что их положение действительно критично. И это несмотря на недавние уверения президента Обамы, что его план по восстановлению экономики (Recovery Act) начал действовать и «позволил малому бизнесу создать новые рабочие места, а также  забыть о сокращении производства».
Петерсены пока не замечают этих изменений. Весной они обращались в банк за ссудой, но их просьба была отклонена из-за ужесточения банками условий кредитования. Не помогла даже поддержка Администрации малого бизнеса (Small Business Administration).
Конечно, владельцам отдельных компаний трудно заметить общую тенденцию развития  отрасли. Между тем, в ней появились обнадеживающие признаки. Так, результаты последнего опроса NFIB свидетельствуют: ежемесячный индекс оптимизма маленьких компаний вырос с марта по июнь на 7,9 пункта. То есть «в среднем» малый бизнес считает, что экономика в стране начинает стабилизироваться.
Опрос также дал понять, что нет причин бояться роста инфляции. Более тридцати  процентов владельцев малых бизнесов сообщили о снижении цен, и только 13 процентов повысили их. Правда, пока компании отказываются от новых капиталовложений и инвестиций, поскольку по данным статистики восстановление будет больше похоже на длинную дорогу в гору, чем на быстрый скачок.
Чтобы ускорить этот процесс, международная Школа семейного бизнеса рекомендует хозяевам небольших компаний придерживаться следующих установок:
во-первых, ваши клиенты должны быть уверенными в том, что обязательно получат то, за что они платят, – будь это товары или услуги – и, возможно, больше, чем предлагается вашими конкурентами;
во-вторых, потребители ваших продуктов или услуг должны знать, что они  уникальны,  иначе говоря, другие поставщики просто не могут их обеспечить;
в-третьих, клиенты должны не только доверять вам, но и уважать вас. Они должны понимать и чувствовать, что между вами и ими существуют особые отношения, которые будут хуже в любом другом месте;
и в-четвертых, вы должны по заслугам оценивать вклад членов семьи и других ваших работников в общее дело, никогда не забывать об этом и быть для всех них примером.
Кроме следования указанным выше правилам, необходимо сократить издержки. При этом не уступать искушению уменьшить расходы на маркетинг и рекламу. Очень важно также, чтобы владельцы  и работники поддерживали - и даже расширяли – контакты с новыми и существующими клиентами. Так можно не только обезопасить бизнес, но и контролировать состояние финансового «здоровья» должников.
Никогда не забывайте, что получать прибыль, чтобы выжить, не обязательно; вы просто должны покрыть расходы. Иными словами, во времена экономического кризиса главным для бизнеса становится безубыточность. Ресурсы должны вкладываться туда, где они принесут наибольшую пользу с точки зрения выживания; прибыль должна быть на втором месте.
Вывод прост: во время депрессии основными активами фирмы становятся удовлетворенные клиенты и верящий в вас персонал. А главный актив семейного бизнеса – дружная и счастливая семья.